Эффективная мотивация сотрудников

Эффективная мотивация сотрудников

Какие процессы улучшают мотивацию сотрудников? Эффективная мотивация сотрудников, мифы и реальность. Исследование корпоративной культуры.

Линдсей Мак Грегор  структурированно расскажет нам о корпоративной культуре и ее связи с мотивацией.

На недавней стратегической встрече лидеров компаний из списка Fortune-500, словосочетание «корпоративная культура» прозвучало 27 раз за 90 минут. Бизнес-лидеры считают, что  сильная организационная культура имеет решающее значение для успеха, но культура, как правило, воспринимается как нечто эфемерное и магическое и чувствуется, что только избранные знают что такое управление корпоративной культурой. Поэтому большинство руководителей управляют ей в соответствии с их интуицией.

Мы обнаружили, что ответы на три вопроса помогут превратить корпоративную культуру из загадки в науку: 1) Как культура стимулирует производительность? 2) Что такое тотальная мотивация? 3) Какие процессы в организации влияют на мотивацию? В этой статье, мы рассмотрим каждый из них, чтобы показать, как лидеры могут построить высокопроизводительную организационную культуру и измерить ее влияние на конечный результат.

Как культура стимулирует производительность?

После изучения более 20 000 работников по всему миру, анализа 50 крупных компаний, проведения множества экспериментов и оценки научных исследований в ряде дисциплин, мы пришли к одному выводу: Причина почему мы работаем определяет, насколько хорошо мы работаем.

Одно исследование в 2013 году иллюстрирует этот колодец. корпоративная мотивацияИсследователи попросили почти 2500 рабочих проанализировать медицинские изображения на объект интереса.  Они сказали одной группе, что работа все равно будет “убрана в стол”; другой группе они сказали, что рассматриваемые объекты – это “раковые клетки”. Рабочим платили за каждое проанализированное изображение. Последняя группа, провела больше времени на каждом изображении, зарабатывая на 10% меньше, чем в группе «бесперспективной работы»  – но качество их работы было намного выше. Перестройка мотива рабочих привела к увеличению производительности.

Академики изучали на протяжении почти столетия, почему люди работают, но прорыв произошел в 1980-е годы, когда профессор Эдвард Деси и Ричард Райан из Университета Рочестера выделил шесть основных причин, почему люди работают. Мы построили на их базе и адаптировали эти причины для современных рабочих условий. Шесть основных причин, почему люди работают: азарт, цель, потенциал, эмоциональное давление, экономическое давление, и инерция.

Работа многих исследователей показала, что первые три мотива имеют тенденцию для увеличения производительности, в то время как последние три вредят ей. Мы обнаружили, что компании наиболее известные своими корпоративными культурами – от Southwest Airlines до Trader Joe’s – максимизируют хорошие мотивы, и стараются свести к минимуму плохие.

  • Азарт, это когда вами движет сама работа. Вы работаете, потому что вам понравится. Учитель в кураже наслаждается основными видами педагогической деятельности – планирование уроков, сортировка тестов, или решение проблемы, как пробиться к каждому студенту. Азарт – наш обучающий инстинкт, и он связан с любопытством, экспериментами и изучением сложных проблем.
  • Цель, когда прямой результат работы подходит вашей личности. Вы работаете, потому что вы цените результат своей работы. Например, учителем движет цель просвещения и расширения возможностей детей.
  • Потенциал, когда результаты работы идут на пользу вашему статусу, идентичности. Другими словами, работа повышает ваш потенциал. Например, учитель с потенциалом может делать свою работу, потому что он, в конце концов, хочет стать директором.

Так как эти три мотива непосредственно связаны с самой работой, в некотором роде, вы можете думать о них как о прямых мотивах. Они позволят значительно улучшить производительность. Косвенные мотивы имеют тенденцию к ее уменьшению.

  • Эмоциональное давление, когда вы работаете, потому что некоторые внешние силы угрожают вашему статусу и личности. Если вы когда-либо использовали вину, чтобы заставить любимого человека сделать что-то, вы использовали эмоциональное давление. Страх, давление со стороны сверстников, и стыд являются формами эмоционального давления. Когда вы что-то делаете, чтобы не разочаровать себя или других, вы действуете из-за эмоционального давления. Этот мотив совершенно оторван от самой работы.
  • Экономическое давление, когда внешние силы заставляют вас работать. Вы работаете, чтобы получить награду или избежать наказания. Теперь мотив не только отделился от самой работы, он также отделился от вашей личной идентичности.
  • Наконец, инерция, когда мотив настолько далек от работы и вашей идентичности, что вы не можете определить, почему вы работаете. Когда вы спрашиваете кого-нибудь, почему они делают свою работу, и они говорят: “Я не знаю, я делаю это, потому что делал это вчера и позавчера”, что свидетельствует об инерции. Это все еще является мотивом, потому что вы на самом деле выполняете свои обязанности, вы просто не можете объяснить, почему.

Эти косвенные мотивы имеют тенденцию для снижения производительности, так как вы больше не думаете о работе – вы думаете о разочаровании, или вознаграждении, или почему вы вообще удосужились это делать. Вы отвлекаетесь и уже не заботитесь ни о самой работе, ни о качестве работы.

Мы обнаружили, что высокопроизводительная культура максимизирует азарт, цель и потенциал ощущаемый людьми, и сводит к минимуму эмоциональное, экономическое давление, и инерцию. Этот процесс известен, как создание тотальной мотивации (ТоМо).

Возьмем, к примеру, эксперимент, проведенный Терезой Эмебайл в Гарварде. Она собрала группу поэтов написать простое короткое стихотворение на тему «смех». Прежде, чем они начали писать, она дала одной группе прочитать список причин быть поэтом (“Вам понравится возможность для самовыражения” или “Вы любите играть со словами”), и другой группе список причин, с контекстом эмоционального и экономического давления (“Вы хотите, чтобы ваш учитель письма, был впечатлен вашим писательским талантом» или «вы слышали о случаях, когда один бестселлер или сборник стихов сделал автора обеспеченным на всю жизнь”). Она обнаружила, что первой группой были созданы стихи, которые впоследствии были оценены на 26% более креативными, чем стихи группы давления.

КАК ИЗМЕРИТЬ МОТИВАЦИЮ?

Мы исследовали сотрудников организаций и просили их ответить на шесть вопросов по одному для каждого мотива. Каждый вопрос определяет, сколько каждого мотива человек чувствует в своей работе, по шкале от 1 (категорически не согласен) и 7 (полностью согласен). Затем мы используем следующую формулу для расчета внутренней мотивации сотрудника, которая затем используется при расчете для организации в целом:

(10 х оценка за азарт) + (5 х цель) + (12/3 х потенциал) – (1 2/3 х эмоциональное давление) – (5 х экономическое давление) – (10 х инерция)

Мы определили вес каждого мотива путем проведения регрессии между каждым мотивом и производительностью в различных отраслях промышленности, а затем упростили, чтобы построить простую метрику, которая колеблется от -100 до 100. Вес, показывает, что чем больше мотив состоит в самой работе, тем больше это влияет на производительность.

Что такое тотальная мотивация?

Создать бизнес-кейс для корпоративной культуры возможно. Несмотря на то, что трудно измерить был ли кто-то творческим, инициативным, или устойчивым в конкретный момент,  можно подсчитать тотальную или общую мотивацию. Использовав шесть вопросов, по одному для каждого мотива, мы можем вычислить ТоМо организации, используя очень простую математику (см. панель для расчета), а затем определить ее влияние на производительность.

Возьмем, к примеру, отрасль авиаперевозок. Игроки используют одинаковые терминалы, идентичные самолеты, но удовлетворенность клиентов сильно отличается. Когда мы измерили общую мотивацию сотрудников четырех крупных авиакомпаний и сравнили их культуру с результатом в виде удовлетворенности клиентов (исследование ACSI / Мичиганского университета), мы увидели, что культура организации (ТоМо) предсказала тренд удовлетворенности клиентов.

MCGREGOR_HIGHERCUSTOMER

Другими словами, культура, которая вдохновляет азарт, цель и потенциал, и меньше склонна к  эмоциональному давлению, экономическому давлению или инерции, положительно влияет на лояльность клиентов. Мы видели это в розничной торговле, банковском деле, телекоммуникациях и индустрии быстрого питания. И влияние не ограничивается удовлетворенностью клиентов. В одном хедж-фонде, самые производительные портфельные менеджеры имеют тотальную мотивацию выше. И у одного ритейлера мы обнаружили, что разница, между низкой ТоМо и высокой ТоМо продавцов, составила 30% в их доходах.

Какие процессы в организации влияют на мотивацию?

Мы опросили тысячи менеджеров, как они определяют термин: высокопроизводительная культура. Большинство не смогли дать точного определения. Так вот один из них: Культура есть множество факторов в организации, влияющие на общую мотивацию ее сотрудников. В высокопроизводительной культуре, эти факторы максимизируют общую мотивацию. Когда мы измеряли, как различные процессы влияют на тотальную мотивацию сотрудников, мы узнали несколько вещей:

Не существует панацеи от всех болезней. Многие процессы влияют на ТоМо людей на работе. Проводя исследования нескольких тысяч американских рабочих, мы измерили, сколько элементов рабочего процесса – от того, как работа спланирована, до того, как рассчитывается производительность в компаниях – влияет на ТоМо.

эффективная мотивация сотрудников

Диаграмма показывает, что в то время, как мы склонны думать, что руководство имеет самое большое значение для мотивации, другие процессы могут иметь еще большее влияние. Ось х показывает масштаб ТоМо (которая измеряется от -100 до 100).

Серые столбики представляют диапазон, в котором каждый процесс влияет на общую мотивацию сотрудников и собран из ответов опроса. Например,  функциональный план может изменять общую мотивацию на 87 пунктов. Неправильно структурированный функционал сотрудника  может уменьшить ТоМо почти до -40, в то время как хорошо продуманные обязанности могут привести мотивацию к + 50. Это огромная цифра, учитывая, что во многих отраслях промышленности, наиболее продвинутые культуры, как правило, имеют 15 очков ТоМо.

 

Высоко мотивирующие обязанности

Некоторые компании прикладывают большие усилия для разработки высоко мотивирующих обязанностей. Toyota рекомендует «азарт», давая фабричным рабочим возможность придумать и протестировать новые инструменты и идеи на сборочной линии. WL Gore & Associates дает людям свободное время и ресурсы, чтобы развивать новые идеи. И Southwest Airlines поощряет сотрудников, чтобы они относились к каждому взаимодействию с клиентами, как к игре – возможно, вы видели, как некоторые стюардессы превратили скучный инструктаж по безопасности в комедийные зарисовки.

 

Идентификация организации

Следующим наиболее чувствительным элементом является идентификация организации, которая включает в себя ее миссию и кодекс поведения. Например, компания Medtronic дает возможность своим инженерам и техникам, увидеть медицинские приборы, которые они сделали, в действии, так что они могут видеть цель своей работы. Директор по персоналу в UCB Pharmaceuticals рассказал нам, как он недавно начал приглашать пациентов на производственные заседания, для того чтобы люди, принимающие решения, могли видеть, какое значение имеет их работа. И исполнительный директор Walmart сказал нам, что он начинает каждую встречу с менеджерами с анализа, сколько денег его дивизион сэкономил клиентам – нежели, сколько денег заработал Walmart.

 

Карьерная лестница

Третьим, наиболее чувствительным элементом, является карьерная лестница в организации. В последнее время многие компании пришли к выводу, что их система оценки сотрудников, которая приводит к процессу продвижения по службе, имеет тенденцию разрушать производительность. Системы, в которых сотрудники конкурируют за звания или рейтинги друг против друга, повышают эмоциональное и экономическое давление, снижая общую мотивацию и, таким образом, производительность. В результате, компании от Майкрософт до Лиар отходят от систем отчетов о работе, которые способствуют нездоровой конкуренции.

 

Культура есть экосистема

Элементы культуры взаимодействуют и усиливают друг друга. Одним из примеров является комиссионные с продаж. В целом, мы обнаружили, что наличие комиссионных с продаж уменьшает ТоМо личности. В тоже время, если это лицо также считает, что их работа существенно помогает клиентам, комиссионные увеличивают их ТоМо. Это имеет смысл через призму общей мотивации: если вы не верите в то, что вы делаете, комиссионные становится вашим единственным мотивом. Это низкая ТоМо. Если вы верите в то, что вы делаете, то комиссия это секретный соус. Она может даже помочь вам отслеживать ваши успехи, повышая вовлеченность. Это высокая ТоМо.

 

Что лидеры могут сделать?

Глядя на все эти процессы в совокупности, становится ясно, что культура является операционной системой организации. Высокопоставленные руководители могут создавать и поддерживать высокопроизводительную культуру путем обучения менеджеров лидерству с помощью мотивирующих способов. Например, в одном исследовании отраслевых банковских менеджеров, мы установили, что, проведение мотивирующих лидерских тренингов, привело к увеличению на 20% продаж кредитных карт и увеличению личных продаж на 47%. Руководители должны делать бизнес для организационной культуры (с бюджетом) и заручиться поддержкой HR и бизнес – лидеров, чтобы улучшить те элементы, которые влияют на культуру, от составления обязанностей сотрудника до аттестаций.

 

Даже без реорганизации процессов, лидеры команд могут начать улучшать тотальную мотивацию своих сотрудников, таким образом:

  1. Проводить рефлексию с вашей командой один раз в неделю. Команды, с которыми мы работали, проводят часовую встречу раз в неделю, в которой каждый человек отвечает на три вопроса, направленные на стимулирование: 1) Азарт: Что я узнал на этой неделе? 2) Цель: Какие изменения я привнес на этой неделе? И 3) Потенциал: Что я хочу узнать на следующей неделе?
  2. Объяснять для чего ваша команда работает. Одна из руководителей в розничном магазине сказала, что она часто рассказывала о новом проекте, примерно так: “Мы должны сделать это, потому что Линда [босс] просила об этом”. Это была мотивация через эмоциональное давление, которое отрицательно сказывается на производительности всей команды. Поэтому вместо этого, она начала объяснять, как проект сможет помочь клиентам.
  3. Учитывайте как вы распределяете обязанности между членами вашей команды. Все ли имеют пространство, чтобы «играть»? Подумайте о том, где люди должны быть открыты для экспериментов и объясните это им. Например, менеджер Starbucks сказал нам, что он позволяет каждому сотруднику экспериментировать с приветствием и общением с клиентом. Затем спросите, имеет ли каждый возможность стать свидетелем результата своей работы и подумать о том, что можно сделать, чтобы помочь им построить сильную цель. Наконец, узнать, где каждый член команды хотел бы быть через два года – и придумать план, чтобы помочь ему реализовать свой потенциал.

Великую культуру не просто построить – вот почему высокопроизводительная культура является таким мощным конкурентным преимуществом. Тем не менее, организации, которые строят великую культуру, способны удовлетворить требования быстро развивающегося, ориентированного на клиенте, цифрового мира в котором мы живем. Все больше и больше организаций начинают понимать, что культура не может быть оставлена на волю случая. Лидеры должны понимать, что эффективная мотивация сотрудников, как инженерная дисциплина – не стоит надеяться на волшебный случай.

* Линдсей МакГрегор, соавтор бестселлера Нью-Йорк Таймс: “Как построить высокопроизводительную культуру через науку Общей мотивации”, а также генеральный директор и соучредитель Vega Factor, стартап, который помогает организациям трансформировать свою корпоративную культуру.

Понравилась статья, поделись с друзьями!

Добавить комментарий